查看详情>> 一、供应商管理概述 1、采购供应工作流程 2、企业采购供应工作的症结 3、供应商管理概述 4、评估/选择/考核/关系管理/开发 二、供应商的评估 1、寻找供应源 2、寻找供应商的途径有哪些？ 资源搜寻战略 3、供应商评估 （1）供应商评估的方法 （2）建立评估基本标准 （3）我们的评估标准是否合理？ （4）选择供应商应考虑的六大条件 4、供应商评估的意义 5、供应商评估体系建立 案例1：评估体系的建立 三、供应商的选择 1、供应商选择原则: 2、供应商选择的步骤与方法 3、对单一供应商的选择 （1）其他部门指定供应商怎么办？ （2）客户指定供应商怎么办？ 4、如何考虑价格与质量因素选择供应商？ （1）了解供应商定价的主要方法 （2）性价比？怎么比？ 四、对供应商考核评定 1、对供应商考核的量化管理 2、供应商等级评定的定量分析指标 3、供应商等级评定的定性分析 4、供应商等级评定目标 5、如何对合格供方进行有效管理 （1）案例2：考核工具的实操应用 （2）供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的细节 6、供应商评估指标体系与评估方法 案例3：等级评定系统的建立 五、供应商开发 1、什么是“供应商开发”？ 2、供应商开发目标 3、供应商开发的方法 4、新产品开发中如何避免采购措手不及？ 六、供应商质量管理 1、供应商质量：管理与控制相结合 2、供应商产品质量问题、服务质量问题应该归谁负责并解决？ 3、对供应商质量管理的四个层次 （1）SQE应归属于哪个部门更合理？ （2）对供应商实施质量制程保证的二种措施 4、供应商质量管理的步骤与方法 5、对供应商产品及服务质量的控制 6、如何评估供应商质量 7、如何考核供应商质量：四大内容与12个细节 8、对质量问题抱怨的分析与处理 9、供应商产品质量改善与成本降低的应对策略 七、供应商关系管理 1、决定供应商关系的因素 2、买卖双方力量对比影响关系决策 3、供需合同管理 案例4：合同风险与招标陷阱防范 4、供应商关系的五种类型分析 （1）如何改善企业在供应链中的地位 （2）供应链五角分析模型的价值、地位分析与对策欲建立稳固、可靠供应商关系，如何入手? （3）避免部门间冲突与矛盾,采购管理部门怎么做?质量管理部门怎么做？ 5、供应商关系管理的价值 6、库存管理的途径与方法 八、控制与管理供应商 1、如何控制供应商 2、如何防止被供应商控制 （1）对单一供应商的管理与控制 （2）单一供应商应对策略？ （3）案例5 （4）如何避免供应商突然断货 3、跟单的重要性(被动的供应商管理) 4、优化供应商结构 （1）控制采购的总拥有成本 （2）采购成本控制 （3）供应商资源整合的策略 5、为全面的供应链管理作准备 案例6分享战略合作，从不良品改善开始

查看详情>> 第一部分：第一天 一、班组长的生产管理角色认知及自我管理能力的提升 1、班组长的定义 2、班组长在企业中的地位和作用 （1）班组是企业生产经营活动的基本单位 （2）班组是企业最基层的管理单位 （3）班组是生产流程的衔接要素 （4）班组是提高职工素质的基本场所 （5）班组是激发创意、解决问题的团队 3、班组长的角色认知及必须具备的素质和心态 （1）优秀班组长角色认知和定位 （2）专业能力 （3）现场管理能力 （4）问题解决能力 （5）交流、沟通能力 （6）组织能力 （7）幽默的能力 （8）激励的能力 （9）指导员工的能力 （10）培养能力 （11）控制情绪的能力 （12）自我约束的能力 （13）概念化能力 4、管理的原则和要点 5、管理者的基本要求 （1）对现场管理干部的十项要求 （2）现场管理的要点 6、新官如何上任 （1）改变思想 （2）工作开展 （3）明确自己的职责任务 （4）带人先带心 二、班组长现场管理 1、现场管理的金科玉律 2、生产活动的6条基本原则 （1）后工程是客户      （2）必达生产计划        （3）彻底排除浪费 （4）作业的标准化      （5）有附加价值的工作    （6）积极对应变化 3、现场的日常工作 （1）现场的质量管理 （2）现场的成本管理 （3）交期管理 （4）现场实际作业应把握的内容 （5）基本方法 （6）注意事项 4、作业日报的管理 5、现场管理的实施方法 6、生产准备 7、抓住重点 8、晨会制 9、5S管理 （1）5S的含义 （2）5S推行内容 10、看板管理 11、安全管理 （1）生产安全5大原则 （2）事故系统要素 （3）安全组织保障原则 三、现场管理的内涵、功能与作用 1、现场的定义 2、现场管理的定义 3、现场管理的内涵 4、从产品产生、形成、实现的全过程看现场管理的功能与作用 四、生产计划的现场管理 1、生产计划进度管理 2、生产计划定义 3、生产计划的分类 4、生产计划的制订依据 5、生产数据库 6、产能负荷分析 7、生产计划下达与安排 8、各车间的具体生产作业计划样板及要求； 9、制订车间生产作业计划的主要依据及需考虑的事项； 10、生产作业计划的跟进 11、 生产调整与更改及异常的处理 12、生产计划达成率总结 13、案例分析：某企业生产计划编制、实施、检查与调整 14、分组训练：生产计划的编制与有效实施，老师点评 五、班组现场质量管理 1、质量标准准确理解与表达方式 2、QC流程图与质量策划 3、有关现场质量管理的几个基本概念 （1）问题发生与解决（5Why与5W2H） （2）三现主义与三不主义 （3）变异-品质异常发生的原因 （4）4M1E：识别、控制与消除变异 （5）标准化与PDCA持续改善 4 、质量标准的准确传达与培训 5 、三自一控、首检、巡检、终检要求； 6、各工序作业标准要求与执行； 7、关键、特殊工序的控制； 8、生产现场品质异常的处理； 9、现场检验状态的标识控制； 10、员工质量意识的提高； 11、提高员工操作技能的方法； 12、生产现场的质量报表与质量例会 13、QC七大手法的有效运用； 14、现场分组训练：现场质量策划与实施，老师分组点评 第二部分：第二天内容 六、 现场安全管理 1、什么是现场安全隐患 2、现场安全隐患的基本知识 3、安全隐患查找 4、安全隐患整改 5、安全隐患整改确认 6、KYT危险预知导入 7、案例分析：给出某企业管理现场图例，学员指出现场存在的问题 8、分组训练：实地到生产班组现场识别危险源，然后进行讨论应对对策 七、 现场5S管理 1、5S推行的意义、精髓 2、5S推行的难点解析 3、5S推行的一般步骤 4、活用目视管理 5、案例分析：某机械企业推行5S推行图集分享 6、小组讨论：分组到生产现场运用5S管理知识发现问题 八、 现场设备与工装夹具管理 1、现场设备管理 （1）设备申购控制 （2）设备档案管理 （3）设备预防性维护与保养 （4）设备产能与运行效率 2、现场工装夹具管理 （1）工装夹具的定义及分类 （2）工装夹具的设计与制造控制要点 （3）工装夹具的验收 （4）工装夹具的维护、保养及日常管理 3、工具管理 （1）工具分类 （2）易损耗与不易损耗工具的日常管理要点 4、案例分析：某企业推行TPM的全过程 5、分组训练：设备保养规范制订与实施老师分组点评 九、现场物料、在制品管理 1、现场物流路线的合理规划 2、各种生产性物料的分类 3、物料消耗定额的合理确定与有效控制 4、物料BOM清单的结构与认识 5、物料的申购、领用、发放控制要点 6、物料在现场摆放、标识与保管控制要点 7、物料周转率指标的认识 8、物料、在制品帐务控制 9、物料的更改、呆滞原因及预防措施 10、物料的投入产出与成本控制 11、案例分析：富士康某事业部现场物料和在制品管理 十、现场人员管理 1、对员工的了解，活用人事档案 2、自己角色定位与心态转换 3、与员工如何相处 4、对现场员工的一般管理技巧、九大原则 5、针对80、90后员工管理的技巧和方法 6、视频分享：8090后员工管理 7、分组讨论：我们班长8090后管理存在的问题？如何应对和解决 第三部分：第三天内容 十一、现场工艺管理 1、工艺的定义 2、工艺与产品设计、产品质量、生产效率、成本的关系 3、工艺管理与控制的要点 4、现场土办法与工艺的结合 5、提案改善的有效实施 6、对IE的初步认识 7、动作经济原则 8、PE工程师介绍 9、案例分析：某企业现场工艺管理 十二、现场成本管理 1、制造成本的组成 2、制订主材与辅材、工量具的消耗定额，严格控制消耗 3、降低不良率包括报废、返工率 4、3精减管理、事务性计时人员 5、提高生产效率 6、严格做好设备、工夹具的日常保养，减少设备工夹具的维修费用，延长设备寿命 7、控制好现场的七大浪费 8、分组训练：如何在班组里寻找生产现场的七大浪费 十三、现场看板管理 1、看板的作用 2、生产现场一般的看板种类 3、如何活用看板  4、生产现场看板如何设置 5、生产现场管理看板内容包括哪些 6、分组训练：班组看板管理的设置和制作 十四、案例分析 1、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？ 2、当自己请假时，应如何安排工作？ 3、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？ 4、与上司意见相左怎么办？ 5、如何将员工的意见向上司反映？ 6、如何向员工传达执行上面的决议？ 7、如何对待员工的越级报告？ 8、下属爱打别人的“小报告”怎么办 9、如何处理员工抱怨 10、如何对待不服自己的员工？ 11、员工吊儿郎当怎么办？ 12、如何处分违纪员工？ 13、如何管理技术员工？ 14、如何培养接班人？ 15、当下属辞工怎么办？ 16、该与员工靠多近？ 17、如何安慰失意的员工 18、如何使自己与众不同？ 19、碰到无法沟通的同事怎么办？ 20、公司从来不派我到外面培训，什么东西也学不到，怎么办？ 21、如何提升自己的能力？ 22、脱产求学是否必要？ 23、跳槽多是否意味着对企业“不忠诚”？ 24、理想为什么离我这么远？ 25、当自己辞工了该如何做？

查看详情>> 一、企业的挑战 1、企业生存/发展——成本是否满意？ 2、衡量运用预防性质量保证方法的经济性的尺度是它的花费和收益之差 3、新旧质量观对比 4、旧/新的关于成本与质量关系的的假设 5、失误成本举例 （1）内部 （2）外部 二、供应商的开发和评定 1、选择合适供应商的市场背景 （1）微利时代更凸现采购价值 （2）商业环境的改变导致供应链复杂程度提高 （3）采购成本由20％提高到60％－80％ 2、现代市场促使采购角色的转变—经营观点 （1）传统观念 （2）现代观念 3、现代市场促使采购角色的转变－政策及操作 （1）传统观念 （2）现代观念 4、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据 5、供应商数量 6、供应商的关系 7、质量管理的基本概念和原则 （1）什么是供应商的合格的产品质量 （2）供应商产品质量保证的三不原则 8、供应商应该考虑的问题 （1）采购市场结构与产品价格 （2）价格分析的原则 （3）从客户的角度看供应商的报价 （4）从供应商的角度看自己的报价 （5）成本与价格的关系 9、DMAIC过程活动重点及其工具 三、衡量供应商的质量 1、统计技术 （1）统计技术的分类 （2）收集统计数据 （3）统计技术注意事项 2、抽样检验 （1）全数检验 （2）抽样检验 （3）抽样检验的风险 3、做了控制图后派上什么用途？ 4、变差分析步骤 5、过程能力指数的计算 6、测量系统分析(MSA) （1）偏倚 （2）重复性 （3）再现性 （4）稳定性 （5）线性 7、案例：上海GM供应商质量改进程序 8、程序 9、产品质量策划时间表 10、计划与确定项目 11、产品设计和开发 12、控制计划 13、产品质量策划环 14、评审的流程 15、质量功能展开的应用步骤 16、相关矩阵 17、章鱼图应用举例 18、乌龟图应用举例 四、分析供应商的质量 1、产品的诞生 （1）产品设计和开发 策划 落实 （2）过程开发 策划 落实 2、批量生产 （1）分供方/原材料 （2）生产（每一道工序） （3）运输/搬运/贮存/包装 （4）缺陷分析，纠正措施，持续改进 3、顾客关怀/顾客满意度 （1）是否满足顾客对质量管理体系、产品和过程的要求？ （2）顾客关怀是否得到了保证，是否收集和处理了顾客抱怨？ （3）对抱怨是否快速反应，确保了产品供货？ （4）与质量要求有偏离时，是否进行了缺陷分析并实施了改进措施？ （5）员工素质是否满足了相应的岗位要求？ （6）是否通过定期的内部审核？ （7）是否满足了顾客对于包装、周转箱的标识以及数据交换的要求？ 六、提升供应商的质量 1、现场改善工作于五个步骤，每个步骤相当于一个“S” （1）第一步：有用 （2）第二步：有序 （3）第三步：整洁 （4）第四步：标准化 （5）第五步：纪律 2、头脑风暴法 （1）确定题目 （2）遵循一些具体的基本规则 （3）在许多情况下，以下“程序性规则”也有帮助的 （4）对会议的论题展开头脑风暴 （5）程序观念 3、持续改进 （1）用户焦点循环 （2）“PDSA”循环 （3）“SDCA”循环 4、解决问题的方法 5、质量差错的注意事项 七、如何建立双赢的供应商关系 1、何为精益生产方式 （1）精益生产管理方法上的特点： （2）精益生产基本目标 2、全面成本管理体系TCM （1）成本管理的三全性 （2）将科学性，主动性，一致性融入其中 3、IE生产效率提升 （1）设备 （2）人 （3）工艺 （4）布局 4、戴明质量管理14原则

查看详情>> 一、推行JIT的必要性 1、厂里最常见的八大浪费 2、JIT简介 二、PMC经理上任秘籍 1、进式控制系统与拉动式控制系统 2、IT生产计 三、优秀部门经理角色认知 1、看板的机能和使用规则 2、看板的种类 3、看板组织生产过程 四、如何与上司正确相处 1、“一个流”生产概述 2、“一个流”生产的八大要素 3、 缩短作业切换时间 五、如何带领部属(上) 1、实施柔性化生产所采取的措施 2、弹性的作业人数 六、如何带领部属（中） 1、进行生产均衡化的原因 2、生产均衡化的好处 3、生产均衡化在企业里的运用 七、如何带领部属(下) 1、准时制采购的目的 2、准时制采购的特点 3、供应商的选择与评鉴 八、权力与威信 1、传统品质管理与JIT的品质管理 2、JIT生产的要求 3、关于设备的保养 九、如何做优秀的教练 1、适合推行JIT生产方式的企业 2、推行JIT生产方式的要点 十、冲突处理 1、美的集团有限公司JIT生产方式 2、东莞某外资企业推行JIT案例 3、广东某涂料企业JIT不完全推行案例 十一、学员问题答疑和解决

查看详情>> 一、ISO的定义——ISO是国际化标准组织 二、ISO的宗旨     在世界范围内促进标准化工作及其相关活动的开展，以便于国际商品交换和服务，并加强对智力、科学、技术、经济领域的合作。 三、OHSAS8000标准的产生 四、什么是OHSAS18000 国际性安全及卫生管理系统验证标准。 五、前言 1、GB/T28000序列国家标准体系结构 2、本标准修订的主要变化 六、引言 1、职业健康安全管理体系运行模式图 2、PDCA的含义 3、GB/T28001-2011着重通过4个途径来改进标准 4、GB/T28001与非认证行指南标准的区别 七、范围 1、标准规定了对职业健康安全管理体系要求，组织能够控制其职业健康安全风险，并改进其绩效。 2、标准适用的范围 八、规范性引用文件 1、GB/T28001-2011 职业健康安全管理体系 要求 2、GB/T19011-2003 质量和（或）环境管理体系审核指南 3、ILO-OSH:2001 职业健康安全管理体系指南 九、术语和定义——23个术语和定义 1、可接受风险 2、审核 3、持续改进 4、纠正措施 5、文件 6、危险源 7、危险源辨识 8、健康损害 9、事件 10、相关方 11、不符合 12、职业健康安全 13、职业健康安全管理体系 14、职业健康安全目标 15、职业健康安全绩效 16、职业健康安全方针 17、组织 18、预防措施 19、程序 20、记录 21、风险 22、风险评价 23、工作场所 十、职业健康安全管理体系要求 1、总要求 2、职业健康安全方针 3、策划 （1）危险源辨识、风险评价和控制措施的确定 （2）法律法规和其他要求 （3）目标和方案 4、实施与运行 （1）资源、作用、职责、责任和权限 （2）能力、培训和意识 （3）沟通、参与和协商 ——沟通 ——参与协商 （4）文件 （5）文件控制 （6）运行控制 （7）应急准备和响应 5、检查 （1）绩效测量和监视 （2）合规性评价 （3）事件调查、不符合、纠正措施和预防措施 ——事件调查 ——不符合、纠正措施和预防措施 （4）记录控制 （5）内部审核 （6）管理评审 十一、职业健康安全管理体系审核 1、内审员的作用与效益 2、内审员的选择及能力要求 3、审核启动阶段的活动 4、现场审核的准备 5、现场审核技巧实施指导   6、编制、批准和分发审核报告及审核的结束 7、不符合项的跟踪和验证 8、案例分析及答疑    9、考核

查看详情>> 一、班组计划拟定 1、什么是计划 2、计划的种类 3、计划的特性 4、如何进行有效计划： （1）第一步：详尽清单 （2）第二步：优先事务 （3）第三步：细节表格化 （4）第四步：明确第一步 （5）第五步：组织实施 5、工作计划流程 6、计划管理的过程 7、制订计划的工具 8、计划的实施与跟进 9、工作计划的表格化、工具化、量化 10、部门级目标计划 11、班组级目标计划 12、个人计划－推移图表、甘特图、计划管制卡 13、案例1：班组工作计划的制订与管理 14、案例2：个人工作计划的制订与管理 二、目标管理 1、目标的重要性和种类 2、目标管理的作用 3、案例：好目标的评判标准 4、目标管理的工作流程 5、案例：目标管理的问题判断与分析 6、什么是定量指标与定性指标 7、如何有效确定定量目标与定性目标 8、目标设定的五大原则 (SMART) 9、现场演练：制定定性目标与定量目标 10、案例：目标制定与分解的步骤 11、目标管理实施的3大关键 （1）健全与优化目标体系 （2）授权与自主管理 （3）合理的绩效管理 12、目标设定的思考方向 13、案例：目标卡的制作与填写 14、目标管理注意事项 三、计划执行 1、目标与计划的关系 2、计划下达的技巧 3、如何面对部属的抵触，如何推销上级目标 4、中层管理者推动执行的技能主要是三类：如何布置执行任务 如何督导执行过程 如何有效完成执行任务 （1）如何布置执行任务 要求1：明确结果——（明确任务） 指令标准清晰－一分钟汇报要求－三句话表达标准 流程简单：如何把工作流程分解成简单的动作  策略简单：如何让员工简单有效地领会公司策略？ 要求2：进行沟通补充－会议－谈话－纪要－电话等 要求3：确保指令不间断－问询－监控 要求4：一对一负责——（明确责任） 强调流程责任－岗位责任－责任制－问责制 如何让员工不用打折扣，无限重复就是力量 如何让部属很快看到业绩成果   如何培养员工不停止基本功练习，相信“简单动作反复做，练到极致就是绝招” 要求5：确保权威性－奖罚到位 （2）如何督导执行过程 要求1：注重跟踪追究——随时待检    员工执行力的表现原理：只做你检查的，不做你希望的执行力是检查出来的         如何用10种量化管理技术检查员工执行力 要求2：注重执行现场 要求3：关注执行瓶颈——修正完善，检讨总结 ★如何组织别开生面的头脑风暴，运用课程中创造力的思考工具，发动个人及团队寻找方法 （3）如何有效完成执行任务    技能一：领悟能力－把信送给加西亚的罗文        技能二：把握第一人与事－车站管理人 技能三：注重细节                               技能四：深度沟通能力－改变自己－利益共赢－朋友 5、 讨论 （1）如何制造执行力的行动按钮，提升员工执行计划的积极性   （2） 如何使用绩效管理工具强化员工自我执行力

查看详情>> 一、班组长现场精细化管理概述 1、什么是现场管理，什么是现场精细化管理 2、现场精细化管理的基本理念—细节决定成败 【案例讲解：千里之堤毁于蚁穴】 3、现场精细化管理的基本流程--PDCA循环 【图表示例讲解】 利器一、5S：实现场精细化管理的基础 1、5S概述 2、整理阶段：活动步骤与注意事项 3、整顿阶段：手法（三定、定置管理、形迹管理），推进注意事项 【图片案例讲解】 4、清扫阶段：活动三步骤；推进注意事项 【图表示例讲解】 5、清洁阶段：工具（检查与奖惩体系、一表一单、定点摄影） 【图表示例讲解】 6、素养阶段：工具与技巧（管理看板、班会；推进注意事项） 【图表示例讲解】 7、5S推进：步骤简介；企业推进5S的注意事项 利器二、可视化：打造一目了然的精细化现场 1、什么是现场可视化 2、如何进行现场布局可视化 【图表示例讲解】 3、如何进行划线 【图表示例讲解】 4、如何进行标牌标识 【图表示例讲解】 5、如何进行颜色管理 【图表示例讲解】 6、如何推进可视化改善 【企业案例讲解】 利器三、TPM：设备的精细化维护 1、什么是TPM？ 2、TPM的作用：质量、成本、安全、效率的基础 【案例讲解】 3、TPM员工参与设备维护四步骤 （1）如何进行设备维护保养训练，工具：单点课程OPL 【图表示例讲解】 （2）如何制定设备维护规范，工具：点检七定 【图表示例讲解】 （3）如何进行现场点检与维护保养 【案例讲解】 （4）如何进行点检与维护困难部位的改善，工具：点检与维护的可视化、效率化 【图表示例讲解】 4、TPM推进的注意要点 【案例讲解】 利器四、防错法：预防质量缺陷 1、什么是质量意识 2、如何进行质量预防，工具：三不法则 3、自动防错法及其应用示例 【图表示例讲解】 4、自动停止及其应用示例 【图表示例讲解】 5、自动检测及其应用示例 【图表示例讲解】 利器五、动作经济原则：提升现场作业效率 1、什么是动作经济原则 2、如何在人体动作方面提升作业效率 【图表示例讲解】 3、如何在工作台布置方面提升作业效率 【图表示例讲解】 4、如何在工装夹具方面提升作业效率 【图表示例讲解】 利器六、KYT危险预知训练：深化班组现场安全活动 1、什么是海因里希法则 2、安全事故分析：直接原因、间接原因 【图表示例讲解】 3、惊吓提案：对惊吓事件进行记录、分析和改善 【图表示例讲解】 4、KYT危险预知训练：安全危险的预防与改进 （1）小组讨论四步骤 【案例讲解】 【小组实战演练、点评】 （2）企业推进KYT活动的三阶段 【案例讲解】 5、手指口述安全确认 【图表示例讲解】 利器七、OEC日清管理法：日常的精细化现场管控 1、什么是OEC日清管理 2、日清管理法六大表单：总账、分类账、明细账、日清栏、3E卡、日清表 【图表示例讲解】 3、通过日清管理四步骤（班前会、巡视检查、日总结、审核），落实精细化的现场管控 【小组实战演练、点评】 利器八、精益生产：生产制造的精细化管理 1、什么是精益生产 2、什么是七大浪费，如何进行七大浪费消除 【案例讲解】 3、如何进行拉动式生产，如何使用看板 【图表示例讲解】 4、如何进行设备布局改善：流线化生产、单元式生产 【案例讲解】

查看详情>> 第一部分：采购成本降低（第一天） 一、采购价格的全面认识 1、采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别 - 常识和误区 2、全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手 3、别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释 二、采购价格分析  1、采购价格的组成：固定成本和变动成本 （1）材料、人工、加工制造 （2）研发费用的分摊、管理费用分摊、费用的分摊、财务费用的分摊 （3）物流费 （4）税金、利润 2、案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度 3、对报价进行专业的渗透性分析 4、根据历史纪录进行“K”线图分析――来自霍尼韦尔中国 5、部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．． （1）财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么 （2）技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升 （3）利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们 （4）固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用 6、 案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析 7、采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析 （1）是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力 （2）垫资周期的长短之比较 8、案例：厦门ABB采购时对供应商的附加值要求分析 9、案例：苏州3M的附加值采购比较 三、比质比价体系的建立及应用－－综合成本分析－QCDSO 1、Q quality　质量成本，根据质量保证金或PPM标准参数进行单价的调整 2、C cost　成本分析，是否有最小订货量（MOQ），量大，单价也许就越低吗 3、D delivery　交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格 4、S services　服务成本，让SQE给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间 5、O others　其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．． 6、单一供应源不存在价格分析 7、案例：海尔的比质比价的体系分析 四、价格筛选及圈定供应商范围 1、比质比价结果的应用 2、物美价廉的误区，物美，价不廉；价廉，物不美，我们在这个方面对供应商的价格博弈 3、筛选顺序 （1）从价格低到价格高的顺序 （2）从高附加值到低附加值 （3）从固定成本低到固定成本高 （4）从变动成本低到变动成本高 4、案例：中小企业最适合的比价方式－武汉港迪电气的比价模式探悉 5、根据价格选定供应商的过程，希望用数据来说话 五、采购成本控制与减低采购成本的方式方法 1、价格拆分，如何掌握－－原则是不能过于详细但也不能过于笼统 2、 案例：三菱价格分析 3、VA的应用，让你对采购价格及成本降低有一个新的思路 4、外包采购对成本的思维模式及如何通过外包来降低采购成本 5、集中采购与分散采购对采购成本的影响及应用 6、溢价采购与折价采购 六、实践最佳采购谈判的策略和技巧，培养供应商管理的实战技能 1、谈判技巧 2、基本原则 3、什么是谈判？ 4、谈判金三角 5、谈判常见错误 ----招投标 6、最容易犯的致命错误 7、案例：采购李经理通过谈判“杀”了30%的价，但是他错了。 8、供应商评估考核 9、强调方式方法, 我们是帮助供应商，而不是压榨供应商，怎么认识到这一点 10、尊重事实和流程, 供应商开发的时候传递信息是关键中的关键，如何做到零距离沟通 11、信息系统的信息分析，用数据来做决策支持----加权平均法 12、案例：某集团的集体理念 13、供应商关系管理 14、供应商营销管理的核心，不单单是资本的买卖，更是感情的投资 15、供应商管理专员的工作是简单和无聊吗 16、供应商档案管理 第二部分：采购谈判技巧 一、如何了解谈判的背景与策略及其对供需双方的意义 1、谈判的定义及其特征 2、如何运用谈判中的资源分配 3、谈判会经历哪些阶段？ 4、谈判的影响因素有哪些？ 5、如何选择谈判的战略？ 6、什么是谈判战略里面最重要的因素 7、谈判的风险 8、交易交换和关系交换在谈判中作用 9、案例分析：某全球５００强企业谈判战略的选择 二、如何分析谈判的环境与挑战 1、专业人员面对的挑战有哪些？ 2、如何在谈判中实现增值？ 3、EPC & PEPC 4、波特五力模型在谈判中的作用 5、供应商面对的三大战略 6、PESTEL框架 7、ＳＰＭ模型 8、如何用ＳＰＭ来为谈判进行充分准备？ 三、财务工具在采购/谈判中的运用 1、如何区分固定成本与可变成本？ 2、可变成本的计算及对采购谈判的意义 3、供应商定价的三种基本方法 4、如何在采购谈判中发挥采购的杠杆作用 5、制造组织的成本构成方法 6、供应商的价格战略及其在采购谈判中的运用 7、ＪＩＴ是如何产出企业的财务优势的？ 8、如何在采购谈判中运用价格弹性？ 9、讨论：采购谈判在企业成本降低里面的贡献有哪些？ 四、如何更好的进行谈判的过程处理 1、三种不同谈判战略的特点 2、如何评估环境对谈判的影响 3、为什么采购方与供应方的谈判可以达成？ 4、可能影响供需双方（采购与）谈判的范围 5、如何管理谈判的利益相关者？ 6、如何在谈判中运用说服技巧？ 7、讨论：谈判的过程处理的影响因素 五、如何为谈判的各阶段分配资源 1、不同谈判战略的典型阶段 2、人员对谈判气氛的影响因素有哪些？ 3、如何看待团队谈判与个体谈判的利弊？ 4、人员和采购人员在谈判中有哪些权力可以运用？ 5、权力的分类及其五种影响因素 6、如何在谈判中进行冲突处理？ 7、博奕论在与采购谈判中的运用 8、案例分析：采购价格的谈判是必要的吗 六、采购谈判中的战术运用与谈判结束 1、马斯诺需求理论在谈判中的运用 2、获得承诺与结束交易的方法谈判的目标及范围 3、其它在谈判中的一些战术 4、为什么谈判需要进行批准？ 5、如何评估谈判者的责任？ 6、个性和风格特点在谈判中的作用？ 7、如何进行谈判的绩效评估？ 8、实战：如何平衡谈判的道德困境？ 七、提升谈判认同度－了解市场营销的重要性 1、市场营销的核心概念 2、市场营销的４Ｐ 3、企业对待市场的导向如何决定人员的谈判定位？ 4、认识关系和交易中谈判的不同点是很重要的 5、客户忠诚度阶梯对人员在谈判中的启示 6、如何通过调研来帮助人员进行谈判？ 7、案例分析：谈判一对一 八、谈判的其它要点 1、成功谈判者的特征 2、成功谈判者有哪些基本能力？ 3、如何看待谈判的学习周期？ 4、谈判团队的结构是成功的要点之一 5、信任在谈判中的作用 6、跨文化谈判的因素和影响 九、谈判收尾技术 1、谈判收尾的模型 2、单议题变多议题 3、多议题变单议题 4、谈判收尾时可以引进议题吗？ 5、谈判收尾时怎样夹带议题？ 6、整批交易策略在谈判收尾时的应用 7、应用“搭配战术”在谈判收尾时引进新议题 8、未达成协议的与已达成协议的议题怎样挂钩？ 9、关门让步策略 10、最后通牒策略 11、重新制造僵局策略 12、谈判成功的标准